舉一個案例是霸王洗發(fā)水將品牌延伸到策劃設(shè)計這個領(lǐng)城。霸王洗發(fā)水其實在消費者心目中已經(jīng)建立起了中藥世家的形象,但是然進(jìn)入涼荼領(lǐng)域,許多消費者當(dāng)然會聯(lián)想到洗發(fā)水,覺得是洗發(fā)水味道的涼茶,雖然只是消費者的關(guān)聯(lián)聯(lián)想,但是這一聯(lián)想導(dǎo)致霸王涼茶最終敗走域。

      在上面一長串的名字之后還有長虹手機、美的電工、國美地產(chǎn)、春都養(yǎng)豬場、格蘭仕空調(diào)、紅塔山地板、娃哈哈童裝、王老吉元粥等,太多了,它們最終的結(jié)局是推出時轟轟烈烈,然后淹沒在茫茫的品牌大海之中。

       分析品牌延伸失敗的核心因素,其實離不一個詞貪婪,這恐怕是這個世界上最可怕的一個詞。每一個公司都以為自己具蠶食所有市場的能力,皮爾·卡丹認(rèn)為可以用皮爾·卡丹的牌子推出皮爾·卡丹床、皮爾·卡丹椅子、皮爾·卡丹餐廳、皮爾卡丹劇院及皮爾·卡丹展覽會,這種思維的提是狂妄和貪婪,以為品牌是萬能的。實際運營的結(jié)果則是,過度地在與母品牌行業(yè)城毫無關(guān)聯(lián)的行業(yè)使用母品牌,必然使得母品牌被嚴(yán)重透支,得不償失。企業(yè)認(rèn)為推這些多元化的子品牌可以節(jié)省廣告費,因為大家已經(jīng)知道這個品牌了,在這個品牌隨便延伸一個產(chǎn)品就一定可以成功,但這與營銷的心智定律是完全背道而馳的。

       一個品牌一個標(biāo)識設(shè)計只能在消費者心目中建立一種心智。舉個例子,耐克無論怎么宣傳,消費者的第一印象一定是一個運動品牌,或者運動裝備供應(yīng)商,它推出任何一款休閑服裝,你都會下意識地想到運動,耐克需要對伸的新產(chǎn)品重新建立一個新的心智,并且保證這個心智能夠在消費者中占據(jù)獨特的置,這其實成本更高。

      品牌設(shè)計對于消費者而言之所以擁有意義或者價,就在于其經(jīng)過長時間的訴求已經(jīng)在消費者的心智中建立了一對一的品牌聯(lián)想。其品牌采用延伸策略失敗的原因在于:

       第一,品牌是一種承諾,是對某種商品屬性集合,也是消費者降低購買成本最直接的方法。每個人其實都很懶,并不愿意每購物都分析這個東西怎么樣,他只需要回憶品牌就妤了,一個品牌的關(guān)聯(lián)屬性包括品的安全性、背后的承諾、價格、需求的滿足點等。消費者不需要每次都回憶這么多元,只需要回憶這個品牌就好了,而子品牌往往無法替代母品牌的上述承諾,其結(jié)果只能被消費者遺忘。

       第二,脫離了品牌屬性的關(guān)聯(lián)性。前面舉的例子之中,活力28啤酒和霸王洗發(fā)水就是典型的案例,這兩種品牌延伸的新產(chǎn)品與其母品牌之間沒有任何關(guān)聯(lián),消費者會強行地去嫁接這種關(guān)聯(lián)性,自發(fā)地將這兩種產(chǎn)品聯(lián)系到一起,顯然最終會失敗。

      第三,在企業(yè)并沒有做到最強的時候,去做了跨界競爭的事情。對于企業(yè)來講資源是稀缺的,當(dāng)企業(yè)同時進(jìn)入多個行業(yè),會分作戰(zhàn),最后的結(jié)果當(dāng)然是副業(yè)沒做起來,反而拖累了主業(yè),如果企業(yè)進(jìn)入的這個領(lǐng)城本就有一個強大的競爭對手,結(jié)果只能是滿盤皆輸。

      第四,失去了專業(yè)性。每個品牌標(biāo)識在消費者心中樹立的都是某一個細(xì)分領(lǐng)域的專家形象,如果企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域,消費者也會認(rèn)為該企業(yè)是這個領(lǐng)域的專家,但實際是并不專業(yè),當(dāng)消費者的期望與實際結(jié)果不相符合時,災(zāi)難就來臨了。